日系大手電源装置メーカー／事業再定義、およびポートフォリオ分析支援

• クライアントは、事業売却を実行した際に、事業の境界線が曖昧であったこともあり、事業売却完了までに時間がかかり、各事業の定義の曖昧さに課題感を持っていた
• また、業界内における、再生エネルギーやLIB（リチウムイオン二次電池）などの成長分野を前に、自社として長期的な視点で事業の方向性を整理する必要があると感じていた
• フーリハン・ローキーは、製品が対象とする「顧客」、その顧客への「提供価値」、価値の「提供方法」から製品の競争力を立体的に俯瞰し、戦略的事業単位（SBU）を設定することで事業を再定義
• 設定したSBUに対して、ROICなどの投資効率を勘案した指標を元に、事業の収益力・資本力と対象市場の成長性の評価を実施
• 他SBUとの相対的な評価を通じて、全社視点で経営資源のあり方（仮説）を構築

1. 戦略的事業単位（SBU）の設定
   • クライアントは、従来より蓄電池等の「製品」を軸としてセグメント定義
   • 対して、本検討では、製品が対象とする「顧客」、その主要顧客への「提供価値」、自社の優位性等フーリハン・ローキーオリジナルのフレームワークを元に、製品の競争力を立体的に俯瞰し、「事業戦略」を軸として再定義
2. 事業の収益性評価
   • 従来事業の収益性は営業利益ベースであったが、営業利益・キャッシュフローに加えて、ROICをベースに評価
   • ROICを評価指標とすることで、異なるドメイン・事業を投資効率という観点からフェアに評価
3. 事業の成長性評価
   • 各SBUの成長性は、市場（各SBU）の成長性、競合状況を考慮した自社の優位性、 これらが変化する リスク（代替製品へのシフト、市場への新規 参入）などを総合的に評価
4. 事業ポートフォリオ仮説の構築
   • 収益性・成長性評価から各SBUの将来的な魅力度（格付け）を設定
   • 他SBUとの相対比較を通じて、全社視点で経営資源の配分のあり方（仮説）を構築

中長期での注力領域をクライアント内で再認識することに繋がる。
事業ポートフォリオ仮説を元に、クライアント内で具体化し、その後注力領域にてM&Aを実行

2019年5月-9月（約4か月間）